Le secret de la croissance de Peloton, Apple, Netflix et Tesla: c’est l’intégration verticale

septembre
15, 2020

8 min de lecture

Les opinions exprimées par les contributeurs Entrepreneurs sont les leurs.

Peloton a annoncé des bénéfices explosifs la semaine dernière et a rejoint un club d’élite qui comprend Apple, Netflix et Tesla. Non seulement ces entreprises ravissent leurs clients et créent une énorme valeur pour les actionnaires, mais elles exploitent également une entreprise hautement intégrée verticalement. Le succès de ces entreprises consiste à réécrire certaines règles obsolètes sur ce qui motive une stratégie commerciale efficace.

Si vous voulez prospérer sur le marché d’aujourd’hui, il vaut la peine de comprendre exactement ce qui se cache derrière la croissance de ces entreprises… et à quel point elle est différente de la façon dont les entreprises pensaient autrefois.

Il y a un quart de siècle, dans leur livre largement acclamé Competing For The Future, C. K. Prahalad et Gary Hamel affirmaient que les leaders du marché doivent leur succès à un ensemble identifiable de capacités de base, qui leur permettent de surpasser leurs concurrents. Ces capacités pourraient concerner l’ingénierie, la conception de produits, la fabrication, la gestion de la chaîne d’approvisionnement ou les prouesses marketing, permettant à leurs maîtres de devenir le leader du marché de manière distinctive.

Par exemple, dans l’optique d’une stratégie axée sur les capacités, Walmart a exploité son expertise en matière d’approvisionnement mondial et de gestion de la chaîne d’approvisionnement pour se forger un formidable avantage concurrentiel dans une large sélection de produits à bas prix quotidiens. Toyota, quant à lui, est devenu le leader du marché en excellant dans l’ingénierie des produits et la fabrication efficace et de haute qualité.

Pour grandir, selon la théorie, les leaders du marché devraient fortement réinvestir dans ce pour quoi ils sont les meilleurs – et externaliser les fonctions commerciales non essentielles à des tiers. En conséquence, Walmart n’a pas cherché à concevoir ou à fabriquer ses propres produits et Toyota a laissé les activités de vente au détail à des concessionnaires automobiles indépendants.

Une décennie plus tard, cette réflexion a été reprise par les consultants de Bain Chris Zook et James Allen, qui l’ont transformée en sagesse conventionnelle. C’est pourquoi, lorsque Apple a annoncé pour la première fois son intention d’ouvrir des magasins appartenant à la société et qu’Amazon a commencé à concevoir ses propres produits électroniques grand public, les experts du monde des affaires se sont empilés. En 2001, Bloomberg a publié ce qui s’est avéré être un commentaire spectaculairement malavisé intitulé “Désolé, Steve [Jobs]: Voici pourquoi les magasins Apple ne fonctionnent pas. ” Et Amazon a souvent été mis au pilori après le lancement de son Kindle de première génération pour ce qui était considéré comme une aventure hubristique et malheureuse dans le domaine de la conception d’électronique grand public, où l’entreprise n’appartenait pas.

Qu’est-ce que ces critiques ont manqué? Ils étaient attachés à cette «stratégie axée sur les capacités» – l’idée selon laquelle les entreprises devraient se concentrer exclusivement sur ce pour quoi elles sont le mieux. Et ils ne se sont pas rendu compte que l’idée était imparfaite et vieillissait.

Pour commencer, ils n’ont pas reconnu qu’une stratégie axée sur les capacités encourage souvent les entreprises matures à s’accrocher à des compétences et des actifs obsolètes qui limitent les opportunités de croissance. Les mentalités managériales fidèles à votre tricot résistent instinctivement aux changements perturbateurs qui peuvent cannibaliser les ventes actuelles, et elles ont tendance à formuler des choix stratégiques de manière inappropriée. Au lieu de se concentrer principalement sur la façon dont les actifs actuels peuvent être exploités pour augmenter les ventes à court terme, les gestionnaires devraient également se demander comment et où les consommateurs veulent être servis, et quelles capacités sont nécessaires pour les atteindre au mieux. Par exemple, alors que Walmart et IKEA sont depuis longtemps des leaders du marché de la grande distribution, les deux ont été en retard – et sont maintenant en train de rattraper leur retard! – avec des capacités de commerce électronique.

Pendant ce temps, une nouvelle génération d’entreprises était beaucoup plus ouverte plus tôt dans leur développement à l’intégration verticale – construisant et maîtrisant toutes les parties du marché elles-mêmes. Les startups de commerce électronique natives comme Warby Parker, par exemple, ont reconnu le potentiel d’étendre leur portée sur le marché grâce à la vente au détail physique. Ensuite, ils ont développé en interne les compétences requises en matière de vente au détail omnicanal.

Les startups devraient être particulièrement ouvertes à la création de capacités intégrées verticalement, le cas échéant, dès que la capacité de financement, les talents de gestion et la bande passante le permettent, pour trois raisons.

Premièrement, au début, les startups ne disposent souvent pas d’un réservoir d’expertise approfondi dans les compétences de base. Il n’y a pas d’actifs ou d’ego de gestionnaire à protéger et aucune vente à cannibaliser. Trouver les bons mécanismes pour atteindre la croissance du marché cible est un moteur essentiel de la stratégie de démarrage de l’entreprise.

Deuxièmement, pour les entreprises hautement innovantes, les compétences requises en matière de conception, de fabrication et de distribution de produits peuvent tout simplement ne pas être disponibles auprès de fournisseurs tiers. Cela oblige les entrants à développer leurs propres capacités pour prendre en charge de nouvelles approches définissant les catégories. C’était le cas de Tesla et d’Allbirds, qui, par nécessité, étaient profondément impliqués dans la conception de produits, la gestion de la chaîne d’approvisionnement mondiale, la fabrication et les nouveaux formats de vente au détail pour lancer leurs produits révolutionnaires.

Enfin, et c’est peut-être le plus important, l’intégration verticale peut donner aux entreprises plus de contrôle sur la fourniture de produits de qualité supérieure et de meilleures expériences à chaque point de contact client. Par exemple, il est maintenant généralement reconnu que le contrôle strict d’Apple sur la conception matérielle et logicielle, ainsi que l’exploitation de ses propres magasins d’entreprise, ont contribué à des performances supérieures des produits, à la satisfaction des clients et à la réalisation des prix, plus que compensant l’augmentation des coûts et la complexité de gérer une entreprise intégrée verticalement.

Peloton fournit un autre exemple illustratif.

En 2011, John Foley a imaginé une entreprise de «fitness connecté» qui nécessiterait à terme une expertise dans la conception de matériel, le développement de logiciels, la production vidéo professionnelle, l’exploitation de studios de fitness et la vente au détail physique, dont aucune ne correspondait à l’expérience professionnelle du fondateur. Le plan initial était de lancer un produit minimum viable sur le marché en adaptant les propres logiciels et composants électroniques de Peloton aux vélos et tablettes existants, permettant à ses produits de surveiller les performances du cycliste en temps réel et de diffuser des cours de spin en ligne. Mais à cette étape et à plusieurs autres étapes cruciales en cours de route, Foley et ses co-fondateurs ont décidé que l’entreprise ferait mieux de développer ses propres produits et capacités internes, plutôt que de s’appuyer sur des fournisseurs tiers.

Parmi les capacités qu’il s’est créées:

Après avoir conclu que les vélos et tablettes existants n’étaient pas adaptés à l’utilisation prévue par l’entreprise, Peloton a conçu son propre vélo personnalisé à partir de zéro, avec du matériel et des logiciels entièrement propriétaires.
Peloton a recruté et formé ses propres instructeurs, plutôt que de s’associer avec les boutiques de fitness existantes
Peloton a déployé ses propres studios de production et boutiques de fitness ultramodernes, plutôt que de puiser dans les installations existantes
Peloton a développé son propre réseau de points de vente pour compléter son canal de commerce électronique, plutôt que de vendre dans les magasins existants
Peloton a été intégré en amont dans la fabrication de matériel appartenant à l’entreprise après avoir initialement fait appel à des fabricants sous contrat
Peloton a développé son propre service de livraison / installation «gants blancs», plutôt que de compter uniquement sur des prestataires logistiques tiers

Cette séquence de décisions stratégiques a incontestablement augmenté les besoins en capital de Peloton, ce qui, selon Foley, a gravement stressé la société au cours de son développement initial. Mais alors que les preuves montaient que Peloton offrait un produit et une expérience client supérieurs à une base en croissance rapide d’abonnés enthousiastes et fidèles, la société a été en mesure de lever près d’un milliard de dollars de capitaux privés.

Dans son prospectus d’offre publique déposé l’été dernier, Peloton a décrit la portée de ses opérations verticalement intégrées comme suit: Nous sommes une société de logistique de vêtements de vente au détail de conception de produits de logiciels de médias technologiques.

Peloton a été introduite en bourse en septembre 2019. À la mi-2020, elle desservait plus d’un million d’abonnés dans quatre pays et générait plus de 1,8 milliard de dollars de revenus annuels avec un flux de trésorerie opérationnel positif élevé. Preuve du succès de sa stratégie d’intégration verticale, Peloton réalise actuellement des marges bénéficiaires brutes sur le matériel plus élevées (45%), des scores de satisfaction client plus élevés (93 NPS) et des taux de fidélisation client plus élevés (92%) qu’Apple ou Tesla.

Le succès de Peloton n’est pas censé être une approbation générale de niveaux élevés d’intégration verticale. Les règles traditionnelles de gestion d’actifs s’appliquent toujours aux décisions des entreprises en matière d’intégration en amont et en aval. Des niveaux plus élevés d’intégration verticale peuvent fournir un meilleur contrôle opérationnel sur la chaîne de valeur d’une entreprise, mais doivent être mis en balance avec les investissements et les dépenses d’exploitation supplémentaires, la complexité de la gestion et la perte de flexibilité souvent constatée dans les entreprises disposant de vastes bases d’actifs héritées.

Mais les entreprises devraient également examiner attentivement trois questions essentielles pour guider leurs décisions stratégiques en matière d’intégration verticale.

Posséder ou contrôler des actifs et des capacités tout au long de la chaîne de valeur améliore-t-il considérablement les performances des produits et l’expérience client?
Pour des entreprises comme Apple, Netflix, Tesla, Ikea, Allbirds et Peloton, l’intégration verticale s’est avérée être un facteur clé de performances supérieures de l’entreprise, tout en créant des barrières à la concurrence.
Les besoins en capital de renforcement des capacités peuvent-ils être adaptés pour refléter le stade de développement d’une entreprise?
Bien que les entreprises de démarrage soient souvent à court de capitaux, elles ont l’avantage de pouvoir développer et lancer des capacités par petits incréments, avant de s’engager dans des déploiements à grande échelle. Par exemple, Peloton s’est lancé sur la pointe des pieds dans la vente au détail, les cours de vidéo en streaming et la livraison de vélos en gants blancs avec de petites opérations pilotes dans une seule zone métropolitaine avant d’étendre la portée de ses opérations à l’international. En revanche, lorsqu’Ikea ​​a décidé d’améliorer considérablement ses capacités de commerce électronique, elle a dû faire face à des investissements à neuf chiffres pour construire des centres de distribution, une infrastructure de boutique en ligne et de nouveaux processus d’exploitation dans ses opérations multinationales avant le lancement.
Les produits et services proposés sont-ils propices à générer des rendements supérieurs grâce à des performances de produit supérieures et à la satisfaction du client?
Les investissements nécessaires dans l’intégration verticale ne peuvent être justifiés que si suffisamment de consommateurs reconnaissent et sont prêts à payer des prix élevés pour des performances supérieures. Toutes les catégories de produits ne répondent pas à cette exigence, mais les leaders du marché des entreprises ayant une forte connexion personnelle et émotionnelle avec les clients – par exemple dans la santé et le bien-être, les automobiles, la technologie mobile et le divertissement – ont réussi à exploiter des niveaux élevés d’intégration verticale pour construire des entreprises puissamment avantagées, rentables et résilientes.

Peloton a répondu à chacune des trois questions par un oui catégorique! Ils ont choisi de ne pas s’en tenir à leur tricot et les résultats parlent d’eux-mêmes.