Planification d’un pivot stratégique

septembre
15, 2020

7 min de lecture

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“Cela ne disparaît pas, et nous devons faire face à cette réalité.” C’est ce que le PDG et fondateur d’une start-up de fabrication de haute technologie comptant 180 employés a dit à son équipe de direction début juillet pour les convaincre qu’ils avaient besoin d’un pivot stratégique pour lutter contre le COVID-19.

Auparavant, les dirigeants de la startup prenaient les choses une étape à la fois, éteignant les différents incendies liés au COVID qui se sont déclenchés: perturbations de la chaîne d’approvisionnement, commandes annulées, employés ayant des difficultés avec les configurations de travail à domicile ou ayant besoin d’heures flexibles pour gérer les enfants. ou des parents âgés.

Voyant une vue d’ensemble plus large, le PDG a réalisé que l’entreprise allait dans la mauvaise direction. L’un des membres du conseil a recommandé mon livre récemment publié sur le pivot stratégique pour s’adapter au COVID et planifier la reprise post-pandémique.

Après une lecture rapide, le PDG a convaincu l’autre équipe de direction que l’entreprise devait faire un pivot stratégique pour lutter contre le COVID. Il a demandé à son adjoint exécutif de me contacter et d’organiser une retraite stratégique facilitée consacrée à la lutte contre la pandémie, qui est devenue mon sixième de neuf engagements de ce type à ce jour. Cet article résume mes expériences en aidant un éventail d’entreprises – cinq startups, trois marchés intermédiaires établis et une unité commerciale d’une entreprise Fortune 300 – à pivoter vers notre nouvelle réalité anormale.

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Des hypothèses de modèle d’entreprise difficiles

Invariablement, la première étape consiste à réévaluer les hypothèses sur le modèle commercial de l’organisation. Cela signifie de brèves réunions initiales avec l’équipe de direction où nous discutons du type d’incendies auxquels ils sont confrontés.

Par exemple, la startup manufacturière a été confrontée à un nouveau défi en vendant ses produits de haute technologie. Connu pour sa qualité supérieure, les produits volaient auparavant sur les étagères; l’entreprise a en fait eu du mal à répondre à la demande.

Désormais, les commerciaux de la start-up ont signalé que le processus décisionnel avait changé. La comptabilité a mis beaucoup plus de pression sur les responsables des opérations pour prouver que la qualité des produits apportait un retour sur investissement suffisant. Ne pourraient-ils pas se débrouiller avec des options moins coûteuses?

Alors que la startup investissait dans l’innovation pour garantir la qualité de ses produits de haute technologie, elle ne disposait pas d’une mesure claire du ROI de l’innovation. Après tout, les responsables des opérations se sont concentrés sur la qualité, pas sur le retour sur investissement. En conséquence, certains de ses clients, avec des excuses, ont choisi d’acheter des alternatives moins coûteuses.

D’autres entreprises ont été confrontées à une série de problèmes similaires, dans les ventes et dans d’autres domaines. Souvent, la nouvelle a surpris d’autres membres de l’équipe de direction, même le PDG; tous étaient occupés à combattre les incendies dans leurs propres régions.

Collecte d’informations internes

Avec une plus grande prise de conscience des hypothèses du modèle d’entreprise contestées par la pandémie, l’étape suivante consiste à collecter des informations internes pour une stratégie et un modèle d’entreprise révisés.

Ceux qui dirigent un service et sont présents à la retraite stratégique recueillent les commentaires de leurs subordonnés directs sur la façon de réviser les objectifs, la structure et la relation de chaque service avec les clients (externes ou internes) à la lumière des hypothèses contestées dans l’un des trois scénarios.

Dans le premier scénario, un vaccin avec une efficacité de plus de 90% serait trouvé au printemps 2021, et la pandémie presque terminée au printemps 2022 Dans le second, ce vaccin serait découvert au printemps 2022, et la pandémie serait pratiquement terminée au printemps 2023 Dans le troisième, nous ne trouverions jamais un vaccin plus efficace que 50%, tout comme nous n’avons pas trouvé de vaccin plus efficace que celui contre la grippe

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Journée de la stratégie

La prochaine étape est la retraite stratégique. Il devrait s’agir d’un événement de deux jours, avec un jour pour la planification stratégique générale et un autre pour l’opérationnalisation de la stratégie.

L’équipe de la start-up de fabrication de haute technologie a eu beaucoup de mal à accepter la réalité de l’évolution des demandes du marché. Son équipe opérationnelle a établi un sentiment d’identité et d’esprit d’équipe autour de l’innovation comme valeur fondamentale. Son marketing et ses ventes ont fait de l’innovation un élément fondamental de leurs pitchs. Ils ont continué à s’éloigner de la réalité dont ils avaient besoin pour passer de l’innovation à la mesure du ROI.

Le PDG et moi avons continué à les ramener. J’ai dû utiliser toute la gamme de mes compétences en animation pour maintenir la conversation sur la bonne voie, une tâche particulièrement difficile puisqu’il s’agissait d’une retraite virtuelle.

L’équipe de direction d’une start-up SaaS de stade avancé comptant plus de 500 employés a été surprise de constater que la grande majorité de leurs subordonnés directs partageaient des sentiments d’épuisement professionnel à domicile et de «fatigue du zoom». Dans ce domaine, en tant qu’expert en intelligence émotionnelle et sociale, je pourrais apporter un soutien substantiel.

Il est essentiel de comprendre que ces problèmes ne découlent pas simplement de l’épuisement professionnel. Cela va beaucoup plus loin.

Défis de santé mentale liés à la pandémie tels que l’anxiété / la dépression / le traumatisme / le deuil Défis pragmatiques liés au COVID, tels que les enfants restant à la maison Isolation sociale par rapport aux amis, à la famille et aux événements communautaires, ainsi que nos loisirs et divertissements extérieurs précédents Environnements de travail médiocres à domicile avec des configurations de bureau à domicile inadéquates Manque de compétences en communication et collaboration virtuelles efficaces Être privé de la satisfaction de ces besoins humains fondamentaux – sens de la connexion, de la tribu, du sens et du but – que nous obtenons naturellement du travail

Pour y remédier, il faut non seulement un soutien financier pour les installations de bureaux à domicile ou des horaires flexibles pour relever les défis pragmatiques de la pandémie; cela nécessite également un développement professionnel dans la communication virtuelle efficace et le travail d’équipe. De plus, elle nécessite un développement professionnel en intelligence émotionnelle et sociale, pour permettre aux employés de reconnaître et de combler les lacunes émotionnelles et sociales laissées par la pandémie.

Jour des opérations

Le lendemain devrait être axé sur l’opérationnalisation des changements stratégiques du modèle économique. Vous devez traiter les menaces et opportunités potentielles dans une variété de scénarios futurs et revoir la stratégie de la veille si nécessaire. Ces scénarios doivent inclure au moins les trois différents futurs COVID décrits ci-dessus et plusieurs scénarios de reprise économique potentielle (K, U, W, V, L).

Une start-up d’analyse de données d’entreprise avec plus de 120 employés a reconnu une opportunité inattendue. Il essayait depuis longtemps d’obtenir des comptes clients lucratifs détenus par plusieurs concurrents. Le PDG de la startup savait que la plupart des dirigeants des concurrents avaient une attitude méprisante envers COVID.

La startup a décidé d’ajuster son marketing et ses ventes pour démontrer les mesures qu’elle prenait pour être à l’épreuve d’une pandémie. Les commerciaux ont appelé les comptes clients des concurrents et leur ont parlé de ces étapes et ont proposé de fournir une assistance si la pandémie durait plus longtemps que les prévisions les plus optimistes et que les concurrents ne pouvaient pas maintenir leurs normes élevées antérieures.

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Prochaines étapes et suivi

À la fin de la journée des opérations, déterminez les prochaines étapes spécifiques pour chaque nouvelle initiative dont vous avez discuté. Décidez des ressources approximatives requises et des indicateurs de succès. Choisissez un membre de l’équipe de direction responsable de la mise en œuvre de l’initiative, avec d’autres potentiellement impliqués dans l’effort. Enfin, préparez un rapport pour le conseil d’administration sur la retraite, en soulignant comment le pivot stratégique aidera l’entreprise à s’adapter aux différents scénarios de COVID et de reprise économique.

Suivez toutes les étapes suivantes de la réunion hebdomadaire de l’équipe de direction ou de tout autre forum de l’équipe de direction que votre entreprise utilise déjà. Ensuite, dans un mois, organisez un événement d’une demi-journée où vous évaluez le changement de stratégie et apportez les corrections nécessaires à la stratégie et / ou à la mise en œuvre. Faites de même dans trois mois.

Bien que rien ne puisse garantir le succès, je peux garantir que prendre ces mesures maximisera vos chances non seulement de survivre, mais aussi de prospérer en ces temps troublés.